Albo jak kilka dźwigni pozwoliło rozwinąć się inteligencji zespołowej!

Oto minęło 6 miesięcy, w czasie których towarzyszyłam zespołowi managerów zarządzających firmą z sektora MŚP, dość symptomatycznemu jeśli chodzi o problemy, z jakimi mierzy się obecnie większość firm (silosy biznesowe, ograniczenia czasowe, stres, który czasem powoduje pewne napięcia i werbalne ekscesy, konieczne decyzje, co do których nie ma jednomyślności …)

Tego ranka przyjechałam kwadrans wcześniej, i ponieważ teraz czuję się tu jak w domu, usiadłam w sali konferencyjnej. Mój wzrok od razu przyciągnęła duża ściana z tyłu, przemalowana miesiąc wcześniej, aby przekształcić ją w „Ścianę Przemian”.

Oprócz wiadomości, tekstów, które wypełniały tę nową koncepcję, dodano wiele zdjęć. Te z wizyty dostawcy sąsiadują z fotkami noworodka, a wiadomości napisane kredą świadczą o wspaniałej atmosferze, którą potrafiono stworzyć.

Menedżer jakości przychodzi pierwsza, z ciastem domowej roboty. „Teraz jakość, to także to!”. Nic nie jest narzucone, ale gdy zwyczajowe ciasteczka szefa zostają zastąpione tego rodzaju zamiennikami, wiemy, że to nie jest tak nic nieznaczące, jak mogłoby się wydawać.

Spotkanie rozpoczyna się o czasie, z zespołem w komplecie i komórki zniknęły z krajobrazu. A już najwyższym luksusem jest to, że uczestnicy zaczynają od wymiany informacji o ich nastroju w tej chwili. Stracony czas?

Nowe zwyczaje …

Ten rytuał, który wprowadzili cyrkowcy nazywając go „Czerwony dywan” jest niezbędny, aby zapewnić bezpieczeństwo artystów i jakość występu. Jest on równie ważny w firmie, aby zapewnić sprawne funkcjonowanie nie tylko spotkania, ale także zespołu.

Ten rytuał był zaskoczeniem na początku. Potrzeba było czasu, solidnych reguł gry i dużo czujności po to, by każdy dał sobie prawo powiedzenia o rzeczach, które czasami „leżały mu na wątrobie”.

Stopniowo zaufanie przekształciło jakość rozmów, wpłynęło na płynność pracy i zwyczaj stał się niezastąpiony. Tego dnia, na przykład, księgowy podzielił się swoim zaniepokojeniem w kwestii prośby ze strony administracji, na którą nie potrafił dać odpowiedzi i wyjaśnił, że może mieć trochę trudności, by skoncentrować się na czymś innym.

To może wydawać się banalne, ale w tej prostej wypowiedzi kryją się 2 elementy przyczyniające się do sprawnego funkcjonowania zespołów:

• Śmiałość w mówieniu o swoich problemach i obawach w obecności szefa i kolegów, pozwala zmobilizować inteligencję zespołową, dzieki której pojawia się solidarność i oryginalne odpowiedzi.

• Następuje przekształcenie wszelkiej błędnej interpretacji, typu „znowu marudzi”, którą z pewnością mógłby wyrazić przynajmniej jeden z jego kolegów, w szczerą empatię.

 Nowe zebrania …

Zespół uwolnił się od tradycyjnego „planu zebrania”, który narzucał sobie jeszcze kilka tygodni wcześniej. Właściwie nie wiadomo po co, ponieważ plan ten nigdy nie był odzwierciedleniem priorytetów, ze względu na szybkość zmian, więc cele nie były nigdy omawiane do końca, co pozostawiało pewną frustrację i poczucie niesprawiedliwości!

Każdy członek zespołu przychodzi na zebranie ze swoimi tematami, oczekiwaniami i dzięki prostej i szybkiej metodzie priorytety są wyłaniane bez sprzeciwu. Priorytetem, tego dnia, stał się atrakcyjny kontrakt, podpisany przez  handlowców.

Ale ponieważ jednym z tematów wniesionych przez dział produkcji było przestrzeganie czasu konserwacji maszyn (produkcja odbywa się na 3 zmiany), nad zebraniem zawisło widmo napięcia! Zaledwie menedżer handlowy przedstawił swoją wypowiedź, empiryczne „to nie będzie możliwe” spadło jak cios miecza! I wiele osób przy stole podzielało w tym momencie tę opinię.

Największą różnicą jest to, że lider spotkania (a tak, jest ktoś taki i na każdym spotkaniu jest to ktoś inny) natychmiast i w pełni odegrał swoją rolę i świetnie rozbroił niebezpieczną minę: „Przypominam, że stworzyliśmy ścianę przemian z myślą, by ukrócić poddawanie się rozpaczaniom, które uniemożliwiały nam wspólne przemyślenia!”

Chociaż pokusa, by bronić swojego punktu widzenia za wszelką cenę jest duża, każdy od razu ocenia ryzyko straty czasu i dużej energii, aby dojść ostatecznie do decyzji wygrany/przegrany, której nikt nie chce. O ile  zespół miał wiele okazji do doskonalenia procesu inteligencji zespołowej,  początkowo zaproponowanego i prowadzonego przez coacha, to w tym momencie pokazał swoją autonomię i zdolność sprawnego zastosowania go w praktyce.

Każdy kolejno przedstawiał różne punkty widzenia, nie mówiąc zbyt długo i nie przerywając. W ten sposób dział sprzedaży zgodził się zastanowić nad ryzykiem, jakie poniesie cała firma, a dział produkcji przemyśleć  możliwości jakie daje ta umowa.

W ciągu półtorej godziny dwa bardzo różne rozwiązania stały się możliwe, co prawda wiążące się z pewnymi trudnościami, ale nie było już bezwzględngo „niemożliwe”! Ale przede wszystkim pierwsze, odruchowe reakcje ustąpiły miejsca zbiorowej chęci podjęcia wyzwania i uczynienia z trudności okazję do wykorzystania.

Claudine Clérici

tłumaczenie: Joanna Dąbrowska-Ospital

źródło:https://www.linkedin.com/pulse/histoire-dune-%C3%A9quipe-ordinaire-devenue-tout-%C3%A0-fait-claudine-cl%C3%A9rici?trk=v-feed&trk=v-feed&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_profile_view_base_recent_activity_details_all%3BJHauWhBcOoZwWkWmW9uRLA%3D%3D